零售商模仿亞馬遜轉型為第三方平台的嘗試大多失敗
過往，唔少零售商都嘗試跟隨亞馬遜嘅腳步，由傳統第一方賣家轉型成為第三方市場及服務平台。不過，根據Bernstein分析師嘅研究指出，呢啲嘗試大多失敗，主要係因為結構性同經濟層面嘅限制，令大部分零售商無法克服。
幾間公司嘗試推動「零售即服務」（Retail as a Service，簡稱RaaS）模式，向其他品牌提供物流、軟件或者全方位電商解決方案。例如，雜貨類嘅Ocado、服裝類嘅Zalando同The Hut Group，以及綜合零售嘅Next都係代表。但儘管佢哋大力投資，市場接受度有限，回報亦未如理想。
亞馬遜嘅優勢係獨一無二：佢掌控美國超過40%嘅電子商務市場，有龐大而密集嘅需求，同碎片化嘅供應商基礎，仲喺物流同科技方面投資咗幾十年。相比之下，其他零售商無呢種規模、品類深度同資本密集度。例如Salesforce每年喺科技資本支出（CAPEX）投放約7億美元，而Next同Zalando分別只有5000萬英鎊同8000萬歐元。
對供應商嚟講，RaaS承諾帶來額外嘅營運槓桿。Next嘅Total Platform同Zalando嘅ZEOS都希望重用現有基建。不過，Bernstein指出，RaaS係一個利潤較低嘅業務。例如Next自家品牌銷售EBIT利潤率有21%，但Total Platform只有5%。
此外，RaaS並非輕資產模式。倉儲同物流仍然需要資本支出同營運成本。雖然供應商唔擁有存貨，但仍需持有存貨，限制咗利潤空間。
可服務嘅市場亦相當有限。Bernstein指出，歐洲服裝零售商中，每年銷售額介乎2億至6億歐元嘅只有約60間。超過呢個規模嘅品牌通常會選擇自行開發方案，而規模較細嘅品牌則無足夠規模帶來回報。
再者，市場上冇乜差異化。大多數RaaS供應商都依賴現成嘅物流科技或基本自動化。Zalando部分倉庫仍靠人工揀貨。Ocado雖然憑獨家嘅雜貨履單科技突出，但需求已放緩，Ocado Technology Solutions嘅銷售預測由2023年高峰以來下跌約30%。
策略風險亦令採納意願減弱。將業務外判俾競爭對手，會帶來營運同競爭風險。例如，奢侈品集團Kering就將旗下品牌從YNAP平台抽回以重新掌控權力；Farfetch嘅B2B平台喺被收購後，主要客戶退出，導致業務崩潰。規模較細嘅客戶更可能喺由大型零售商主導嘅RaaS平台中被忽視，影響服務質素同定制化。
呢啲疑慮反映喺收入預期上。Next嘅Total Platform 2025財年收入預測，自2023年4月以來已跌68%。THG Ingenuity同Zalando嘅B2B調整後營運利潤預測亦分別下跌約同等比例。
雖然通過專業供應商如GXO或SAP進行外判仍具可行性，Bernstein認為RaaS並無帶來傳統供應商所冇嘅明顯優勢。現階段，亞馬遜嘅模式仍屬例外，因其根基於規模，而非其他零售商可簡單模仿嘅範本。
下一步：Next領先者面臨新挑戰？
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評論與洞察
Bernstein嘅報告清楚揭示咗一個重要現實：亞馬遜所建立嘅龐大生態系統及其多年來重資本投入，令佢成為零售業中幾乎無法被複製嘅獨特存在。其他零售商嘗試模仿「零售即服務」模式，雖然概念吸引，但面對資金、規模及技術落後，難以實現可持續盈利。
值得注意嘅係，RaaS唔係純粹嘅輕資產模式，倉儲及物流仍需龐大投入，令利潤率難以提升。加上市場規模細、競爭對手多，缺乏差異化服務亦令吸引力受限。
此外，將業務外判畀競爭對手嘅策略風險，亦係一大阻力。品牌對於控制權同服務質素有高度要求，難以輕易放手。這反映出零售業轉型並非單靠模仿技術和商業模式就能成功，企業文化、戰略定位及長遠規劃同樣重要。
未來，零售商或需探索更具創新性和差異化嘅策略，例如結合AI、大數據分析、自有品牌優勢，甚至跨界合作，才能在電商生態中突圍。亞馬遜的成功是規模和資本密集度的結果，對大部分零售商而言，量力而為、找尋自身優勢才是更務實的路。
總括而言，Bernstein的分析提醒我們，零售業的未來不會是單一模式的勝利，而是多元化及差異化的競爭。投資者亦應保持警覺，避免盲目追隨大企業模式，而忽略了企業自身的獨特條件和市場定位。
以上文章由特價GPT API KEY所翻譯及撰寫。
