PRISM框架：選擇AI項目時降低風險的五條準則
許多項目，無論是AI還是其他類型，都經常忽略一些基本的設計原則，而這些原則可以幫助提高成功的可能性。以下是我提出的五條準則：
政治
確保新項目的成本和收益由同一位業務領導負責。在CEO層級，所有的成本和收益都會由同一位領導統籌，但當組織逐層向下時，許多部門和職能往往會優先考慮自己領域的優化，然後才考慮整個組織。例如，某位顧問公司的高級合夥人曾經告訴我：“一旦我達到銷售目標，我就會是團隊的一員。如果在年底前六個月達到，我將是團隊的一員六個月；如果在年底前一個月達到，我則是團隊的一員一個月。”基於這種精神，我參加過許多項目資金提案會議，其中項目的成本在一個部門，比如IT部門，而收益卻在另一個部門，比如市場部。這對任何項目來說都是一個大紅旗。此外，史蒂芬·克爾在《管理學會期刊》上發表了一篇經典文章，題為《希望獲得獎勵的愚蠢》。
節奏
選擇能夠快速實現收益的項目。客服、數字營銷、交易操作等通常有較快的周期，如果你的生成AI項目能夠提高客服代表的生產力或自動化他們的任務，則可以迅速看到收益。這也是為什麼一些研究繁殖的科學家會研究瑪雅飛蛾，因為它們的生命周期只有24小時，而不會去研究可以活上百年的海龜。我相信最好的項目能在一年內，甚至是六個月內實現一些初步的價值。
身份
將項目與組織的身份聯繫起來。西蒙·西內克因為提出“為什麼的力量”而聞名。將任何項目與組織的身份相連，可以幫助回答“為什麼要做這個項目”。例如，微軟的史蒂夫·辛福斯基因為在母校被大雪困住兩天，寫下了《康奈爾計算機學》備忘錄，這開始了一個改變公司的過程。比爾·蓋茨隨後寫下了著名的《互聯網潮流》備忘錄，將這個學術網絡與微軟的核心“為什麼”相連。這種身份聯繫使得任何項目的理由更加明確。例如，今天在保險公司工作的人可以利用這一事實，即保險公司在某種意義上是“第一家AI公司”，因為他們一直在競爭其決策模型的質量，而生成AI只是這一身份的下一個延伸。這種聯繫是值得建立的。
員工
任何幫助員工理解AI的投資都是值得的。以薩瑟·莫利克在其精彩著作《共同智慧》中指出，今天的AI是我們將來所擁有的最愚蠢的AI。這些機器每天都在變得更聰明，速度也很快。當為一個項目辯護時，顯而易見的是，今天的每個組織和員工都希望在未來幾年內擁有一定的AI使用、創建聊天機器人或成為深度專家的能力。因此，任何關於AI的項目投資都將教育員工一個必然的內容領域。只要員工留在公司，培訓人才將是一項值得的開支，無論項目的結果如何。
指標
不要創造新的指標，而是將其與現有的指標相連！對於正在做新事物的人來說，創建新的指標往往是很有誘惑力的。問題是，建立新的指標可能和實現項目本身一樣困難，甚至更難。如果你注意到，組織和職能改變指標的情況非常少見。因此，如果你提出一個新的AI項目，至關重要的是要明確且簡單地將其與現有指標建立聯繫。此外，如果你為公司提供了一個呼叫中心代理，不要專注於資產回報或淨現值，而是專注於新技術如何幫助推動每位代表的通話數量、通話時長、一通電話解決的問題和客戶滿意度等各種指標——這些都是任何呼叫中心高管每天都在管理的指標。
自我提問
在考慮AI項目時，記得要“通過PRISM來看待它們”（抱歉，這個老掉牙的想法我不得不說一下）。這個簡單的框架可以幫助你選擇風險較小的項目，或者調整你對現有項目的方法。問自己三個問題：
1. 我的項目在五個PRISM維度上評價如何？
2. 我能否清晰且可信地建立每個維度的聯繫？
3. 根據這些準則，是否有項目我應該修改、取消或加速？
這些問題在早期詢問是相對容易的，但一旦進入項目後，則變得非常困難。我希望你能在開始時迅速提出這些問題，而不是在監督檢討時才進行診斷！
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這篇文章提出的PRISM框架為企業在選擇和評估AI項目時提供了一個實用的指導，尤其是在當今AI技術快速發展的背景下。值得注意的是，將項目與組織的身份聯繫起來，不僅能夠提升項目的認同感，還能增強員工的參與感和投入度。此外，投資於員工的AI教育，無論最終項目結果如何，都能為企業未來的發展打下基礎。這種前瞻性的思維方式在快速變化的商業環境中顯得尤為重要。這不僅是對組織內部資源的有效利用，更是對未來科技趨勢的敏銳洞察。
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